synexa Weekly

Gestern bin ich im Zuge eines IT-Projektes mit der Aussage konfrontiert worden: “Eine externe Projektsteuerung ist ja ungewöhnlich!”. Dieser Diskussion möchte ich mich hier stellen.

Für mich hat diese Aussage zwei Konnotationen:

a.) Was willst du hier eigentlich – du störst!

b.) Was ist denn deine Rolle? Was soll das Ergebnis sein?

Zum Störfaktor: Positiv gesehen wurde die Konstellation in einem Innovationsteam um eine weitere externe Sichtweise, eine weitere „abweichende Meinung“ (s. Scholl) erweitert. Ich brachte als „abweichende Meinung“ die Reaktion eines Kunden mit in die Teamdiskussion ein – ohne diesen Beitrag wäre dieser Aspekt wahrscheinlich unter den Tisch gefallen, nicht einmal wahrgenommen worden. Negativ dabei: Mehr Sichtweisen bedeuten einen erhöhten Aufwand an Kommunikation. Gradmesser kann hier eigentlich nur die dadurch gesteigerte Qualität als Beitrag zur Zielerreichung des Gesamtprojektes sein. Also ganz platt: Kommen wir dadurch schneller, besser, kostengünstiger zum Ziel? Ich hoffe zumindest, dass wir durch diese Meinungsäußerung den nächsten tiefen Fall in den Fettnapf vermieden, zumindest herausgezögert haben.

Zur Rolle: Es hat mir (mal wieder) die Augen geöffnet, wie wichtig in einer solchen Konstellation die Klarheit über die eigene Rolle ist. Diese Klarheit muss entsprechend kommuniziert und mit Handlungen unterlegt werden. Dazu in Kürze: Als externes Innovationsmanagement, bzw. Projektsteuerung hat man vielfache Möglichkeiten aus der Distanz wirkungsvoll und gezielt an den Schwachstellen zu intervenieren und Blockaden zu lösen, an Stellen anzusetzen, die den (internen) Partnern noch gar nicht bewusst sind. Dem gegenüber stehen aber auch die Grenzen: Die Anbindung an die beteiligten Unternehmen und Institutionen muss durch einen jeweils internen Partner kooperativ vorhanden sein – erst dieses Zusammenspiel bringt den optimalen Zugewinn für das Gesamtvorhaben.

Tags: Prozesse, Steuerung, synexa Ticker by Andrea Rohrberg
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Auch bei Wolfgang Scholl finden sich dazu ein paar Details:

Wissenszuwachs im Rahmen von Innovationsvorhaben ist essentiell für ein gutes Gelingen der Innovation. Zu Wissenszuwachs kommt ein Unternehmen am besten durch die Zusammenarbeit von Personen mit unterschiedlichen Sichtweisen und Einschätzungen. Dafür gilt es aber, unterstützende Rahmenbedingungen herzustellen.

Aus den Untersuchungen von W. Scholl ergeben sich dafür folgende Empfehlungen:

1. Kleine Gruppen ermöglichen besseren Wissensaustausch.
2. unterschiedliche Fachrichtungen erhöhen die Qualität, erfordern aber mehr Zeit für den Austausch – diese Zeit muss ausreichend gewährt werden.
3. Machtausübung zur Unterstützung (vermeidlicher) Handlungsfähigkeit, hat eher negativen Einfluss auf den Wissensaustausch – ein guter, effektiver Wissensaustausch lässt sich nur mit Kooperationsbereitschaft herstellen!

Ein hohes Niveau an Handlungsfähigkeit zusammen mit einem Wissensaustausch der nicht zu „Paralyse durch Analyse“ führt, kann als Leitlinie für eine effektive Zusammenarbeit im Rahmen von Innovationsvorhaben herangezogen werden.

Und auch der Advocatus Diaboli hat seine Rolle: In Teams, in denen die Kooperationsbereitschaft und Sympathie zu hoch ist, werden abweichende Meinungen wenig gehört – die Qualität der Ergebnisse sinkt.

(s. Scholl S.140/141)

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Hier noch ein kurzer Einschub bevor es weiter geht mit Wofgang Scholl: Ein Artikel von Callahan, Schenk und White (April 2008) „Building a Collaborative Workplace“ weist gleich beim Einstieg darauf hin, dass Innovationen längst nicht mehr die glorreichen Taten einzelner Genies sind, sondern vielmehr durch den engen Austausch mit Kunden und sonstigen Partnern auch außerhalb der eigenen Organisation entstehen.

Das jedoch erfordert Zusammenarbeit. Leider haben das die wenigsten von uns gezielt gelernt. Was kann ein Unternehmen also tun, um diese Basis zu verbessern?

Auf jeden Fall nicht hereinfallen auf die Versprechen einiger Anbieter für Collaboration-Software. Zusammenarbeit lässt sich nicht allein über neue Technik lösen, das machen Callahan et. al. deutlich.

Sie geben eine interessante Empfehlung, die mich etwas an die Rolle des Innovationsmanagers erinnert: Ein „Collaboration Coordinator“. Seine Aufgaben: Menschen und Ideen zusammen zu bringen, herauszufinden, an welchen Stellen der Organisation eine verbesserte Zusammenarbeit die Qualität der Produkte und den Kundenservice verbessern würde, den Mitarbeitern und Teams Techniken und Tools der Zusammenarbeit nahe bringen.

Die Geschäftsführung in einem KMU wird jetzt wahrscheinlich schmerzhaft aufschreien: „Was?? Eine eigene Personalressource dafür?!“ Falsch! Callahan et. al. plädieren klar für kleine Schritte. Erst wenn sichtbar ist, was diese Rolle wirklich beiträgt kann sie Schritt für Schritt ausgebaut werden.

Vielleicht, und das ist jetzt meine persönliche Überlegung, macht es aber für ein KMU auch Sinn, diese Rolle zunächst extern zu suchen – in der Zusammenarbeit mit Hochschulen, Forschungseinrichtungen und Prozessbegleitern lässt sich die Zusammenarbeit mit neuen Ideenträgern über das Unternehmen hinaus etablieren. Das, wie auch Zusammenarbeit an sich, erfordert aber eine Kultur der Wertschätzung für Kooperation. Und ob die in allen Unternehmen bereits Einzug gehalten hat??

Zum Downoad des Artikels

Tags: Prozesse, Zusammenarbeit by Andrea Rohrberg
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