synexa Weekly

Peter Gloor, Center for Collective Intelligence (MIT) räumt kräftig auf mit der Vorstellung von einsamen Erfinder mit Starallüren. Das Gegenteil ist der Fall: „Don’t be a star, be a galaxy“, d.h. erfolgreiche Ideengeber kommunizieren in einem Netzwerk, in dem auch die einzelnen Mitglieder untereinander in Kontakt und Austausch stehen. Eine Position im Zentrum, in der alle Kommunikation nur über eine Person läuft führt selten zum Innovationserfolg.

Ein springender Punkt im Innovationsprozess: die Demut des Erfinders. Sobald die eigene Idee um sich greift und sich ausbreitet, sich zurückziehen und sie anderen überlassen. Beispiele dafür sind Benjamin Franklin und sein Ofen, auf dessen Patentierung er verzichtet hat und damit für die damalige Zeit erstaunliche Verbreitung erlangt hat. Ein moderneres Beispiel ist Linus Thorvald mit dem Betriebssystem Linux.

„Damit ist kein Geld zu verdienen!“ so vielleicht der Einwand des ein oder anderen. Über den reinen Verkauf des Produktes nicht. Zeit also für neue Business Modelle wie z. B. den Service rund um die Idee.

Tags: Beratung, Geschäftsmodelle, Kommunikation, Prozesse, Steuerung, Zusammenarbeit, synexa Ticker by Andrea Rohrberg
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Was ist eigentlich der Unterschied zwischen Kreativität und Innovation? ein erster Versuch (ohne sich in theoretischen Exkursen zu verlieren): Innovation ist dann eine Innovation, wenn die Idee ihre konkrete Anwendung erreicht hat. Kreativität ist  das Finden neuer Lösungen. Kreativität selber kommt an verschiedensten Stellen des Innovationsprozesses zum Einsatz, der gesamte Innovationsprozess ist aber nicht unbedingt immer kreativ.

Und welche Rolle spielen digitale Medien dabei? Medien sind Werkzeuge der Kreativität. Sie ermöglichen neue Zugänge zu Ideen, neue Anregungen auf der Lösungssuche zu bestimmten Problemstellungen.

Das würde dann also heißen: Um eine erweiterte Innovationskultur (z. B. im Unternehmen) zu schaffen, bedarf es der Medienkompetenz der Mitarbeitenden und Geschäftsführungen, damit sie diese (neuen) Werkzeuge auch für den Innovationsprozess nutzen können. Also gut, packen wir es an…

Buchtipp: Kribbeln im Kopf von Mario Pricken

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Viele Unternehmen gründen sich um eine Innovation herum. Ein neues Produkt, eine neue Anwendung, ein neuer Prozess ist das, was diese Unternehmen von anderen Marktteilnehmern unterscheidet. Es lohnt sich also einen genaueren Blick auf den Ablauf dieser Innovationsprozesse (bis hin zum Markteintritt) zu werfen. Denn von der Grundlogik ist der Ablauf bei innovativen Unternehmensgründungen ähnlich wie bei Innovationsprozessen innerhalb eines Unternehmens.

Innovationen in bestehenden Unternehmen haben den Vorteil, dass man auf bereits etablierte Strukturen und Ressourcen zurückgreifen kann. Das ist allerdings auch ein Nachteil: Man ist nicht mehr ganz so frei z. B. “im Erfinden eines neuen Businessmodells rund um ein innovatives Produkt”.

Über die einzelnen Schritte bei der Einführung eines innovativen Produkts habe ich sehr plastisch und praxisnah (allerdings in Englisch) in einem Podcast der University of Utah gefunden, in dem Hanko Kiessner, CEO von Packsize LLC seine eigenen Erfahrungen beleuchtet.

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Dass Innovationen auch in kleinen und mittleren Unternehmen möglich sind, und welche Besonderheiten dabei beachtet werden müssen, zeigt der Artikel “Auf dem Weg zu erfolgreichen Innovationen in kleinen und mittleren Unternehmen am Beispiel der Logistik” von Andea Rohrberg und Dorothea Herrmann auf. Der Artikel ist in einem Konferenzband zum Thema “Logistikinnovationen - Erfolg in einem vernetzten Europa” erschienen.

Insbesondere geht der Artikel auf wichtige Ansatzpunkte für erfolgreiche Innovationenprozesse ein. Zum einen ist das der langfristige Aufbau von Kooperationsbeziehungen mit wissenschaftlichen Einrichtungen und Dienstleistern, die wissenschaftsnah und innovativ arbeiten. Zum anderen muss das Thema gerade in Unternehmen kleinerer und mittlerer Größe zum Thema der Geschäftsführung gemacht werden - sonst bestehen wenig Chancen, dass innovative Ideen auch wirklich im Unternehmen zu Umsetzung kommen.

Der gesamte Artikel findet sich hier zum download >>

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Innovationen sind immer Teil eines nicht intendierten, ungeplanten Prozesses – da kann man noch soviel Hirnschmalz in ausgeklügelte Organisationsstrukturen legen. So zumindest die These von Dr. Keith Sawyer, der den Blog „Creativity and Innovation“ betreibt. Erleichternd ist es jedoch zu lesen, dass es durchaus Merkmale einer Organisation gibt, die Innovationen unterstützen. Dazu gehören:

• Spontane Teambildung und –auflösung
• Dichte soziale Netzwerke
• Hoher Informationsfluss
• Durchlässige Grenzen
• Reduzierte Betonung der top-down Kontrolle.

Ist also all das Bemühen um Austausch, Kooperation, Teambildung und Selbststeuerung im Alltag eines Unternehmens nicht ganz umsonst.

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Ich habe den Hinweis auf Aktivitäten zu „Open Innovation“ in der Plattform xing mal unter die Lupe genommen. Meine Leitfragen waren dabei: Wie sehen die Aktivitäten konkret aus und welche Potenziale für einen Innovationsprozess stecken darin?

Und das habe ich gefunden: Zunächst ein scheinbar ganz normales Forum, in dem sich einzelne Personen namentlich (! - keiner hat sich hinter einem Nick-Name versteckt) zum Thema „Verschlankung von Prozessen im Unternehmen – Lean Thinking“ austauschen. Inspirierend waren die zahlreichen Beispiele, die die Beteiligten miteinander austauschen – Lernen aus der Praxis ist also gegeben. Auch einige Gedanken zu Management und Führung finden sich.

Schnell kam mir dann aber auch die Frage in den Kopf: Was passiert mit solch einem Austausch unter Unbekannten, wenn es dann konkreter werden soll? In diesem Diskussionsstrang habe ich eine erste anschauliche Antwort gefunden: Es wird schwierig! Spätestens bei den ersten Schritten hin zu einer Umsetzung wird es in der Beteiligung dünn.

Kommt es also bei Open Innovation darauf an, klar die Phasen voneinander zu trennen in solche, in denen ein gemeinsames Brainstormen und Erfahrungsaustausch für alle einen Sinn macht und solche, die eher der konkreten Umsetzung dienen und dann exklusiv im eigenen Unternehmen „bearbeitet“ werden?

Dementsprechend bin ich nicht der Meinung von Dirk, dass „Open Innovation“ gleich „Open Source“ gleich „jeder kann die Früchte ernten“ ist, sondern dass es bei Open Innovation im Sinne Chesbrough darum geht, spezielle Öffnungsphasen im Innovationsprozess vorzusehen, der Gesamtprozess aber dennoch sehr wohl proprietär gesteuert wird.

Die Potenziale von (xing-)Foren liegen wohl im erweiterten Erfahrungsaustausch bei der Suche nach Problemlösungen…oder irre ich mich da?

Ein Stichwort das ich bei dem Spaziergang mitgenommen habe: „Crowdsourcing“ – eine weiter Spur zum Thema?

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Forsetzung des Experteninterviews mit Hendrik Send, Institut of Electronic Business (IEB) zu Open Innovation für KMU:

Man hört ja von verschiedenen Beispielen: IBM, Lego, etc. - ist Open Innovation auch relevant für kleine und mittlere Unternehmen, die nicht über große finanzielle Ressourcen verfügen, um z.B. eine ganze online-Community zur Produktentwicklung zu betreiben?

Oliver Gassmann, ein prominenter Vertreter und Erforscher von Open Innovation an der Uni St. Gallen, sieht genau deswegen KMUs prädestiniert für Open Innovation, weil sie zumeist nicht über eine große Entwicklungsabteilung verfügen. Gerade in KMUs sind Entwicklungsprozesse viel flexibler steuerbar als in einem Großunternehmen und daher werden hier oft „intuitiv“ schon Ideen von außen oder Netzwerke genutzt ohne die große Überschrift Open Innovation.

Was sind die Aspekte, die kleine und mittlere Unternehmen von “Open Innovation” lernen können? gibt es da konkrete Beispiele von kleinen oder mittleren Unternehmen, die “Open Innovation” praktizieren?

Im Sinne von Henry Chesbrough ist jedes KMU, das sich an gemeinsamen Forschungsinitiative wie z.B. eurostars (http://www.eurostars-eureka.eu/) teilnimmt schon im Sinne von Open Innovation aktiv. Viele KMUs wie beispielsweise Autoteilezulieferer kommen gar nicht umhin, sehr eng mit ihren Abnehmern zusammenzuarbeiten, weil sie kein neues Produkt in den Markt „drücken“ können.
Ein Beispiel für Open Innovation, das im Zusammenhang mit KMUs zitiert wird, ist die Entwicklung vom Kite-Surfing. Bei der Entwicklung des komplexen Produktes (Brett und Segel) für die Sportart sind tiefe Kenntnisse einer Menge von Bereichen wie Flugeigenschaften, Material, Praxiswissen über den Einsatz, Design etc. notwendig. Die oft kleinen Hersteller des Sportgeräts können sich keine große Entwicklungsabteilung leisten und greifen daher auf das Wissen ihrer Kunden zu. Inzwischen hat sich die Nutzerinnovation zu einer globalen Trendsportart entwickelt. Lernen kann man hier die radikale Hinwendung zu den Bedürfnissen und Ideen der eigenen Kunden.

Ein Tipp in einem Satz?

Bei Open Innovation geht es vor allen Dingen darum, Chancen für Wettbewerbsvorteile zu nutzen, fast alle KMUs stehen früher oder später unter Wettbewerbsdruck - darum gehört das Thema auf die Agenda und sollte strategisch verfolgt werden – besonders bei Produktentwicklung.

Vielen Dank für das Interview!

Jetzt wollen wir es aber wissen: Welche deutschen KMU betreiben “Open Innovation” oder haben Elemente davon bei sich integriert? Wir machen uns auf die Suche - und sind gespannt!

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Im Interview mit Hendrik Send, Instiut of Electronic Business (IEB)

Was genau ist “Open Innovation”?

Was hat Deiner Meinung nach die Beschäftigung mit “Open Innovation” für Unternehmen in der letzten Zeit besonders attraktiv gemacht? Ist das nicht nur der nächste “Management Gag”?

Worin genau unterscheidet sich Open Innovation von bisherigen Innovationsprozessen?

Und demnächst mit dem zweiten Teil des Interviews: Open Innovation für KMU

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Der Gedanke hat Charme: eine ganze Abteilung, die sowieso nur Geld kostet einfach auslagern. Das ist laut Henry Chesbrough, Open Innovation: Researching a New Paradigm (2006, S.2 f) einer der Auslöser, die zur Diskussion um „Open Innovation“ geführt hat. Der Haken an der Sache ist, dass damit auch die Ideen flöten gehen, bzw. man sich ernsthaft darüber Gedanken machen muss, wie man diese ausgelagerten Ideen trotzdem im Unternehmen hält.

Weitaus plausibler erscheint da das Argument, dass relevantes Wissen weit verteilt auch außerhalb den eigenen vier Unternehmenswänden zu finden ist. Und dass es zum Kern des Innovationsmanagements gehört, auch diese verteilten Wissensressourcen zu erschließen.

Da stellen sich mir zwei Fragen:

1.) Heißt Open Innovation dann, eine Herde „verrückter Enthusiasten“ und Idealisten zu kostenfreien Beiträgen wie z.B. die Programmierung einer Software zu bringen? Wenn ja, wie lange werden die das mit sich machen lassen?

2.) Oder ist Open Innovation ein durchlässigerer Prozess als in der Vergangenheit, bei dem mal hier ein selbständiger Unternehmensableger und dort eine Lizenz herausspringen kann, bevor es zum eigentlichen Produkt kommt? Dann ist wohl in den Unternehmen zusätzlich unternehmerisches Denken gefordert.

Demnächst: Interview zu Open Innovation mit Hendrik Send, Mitarbeiter am Innovationszentrum für digitale Kommunikation (IDK), Berlin

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“Innovationsfaktor Mensch” war die heutige Veranstaltung der IHK Ostbrandenburg mit so hochkarätigen Rednern wie dem Unternehmensberater Konrad Stadler aus München und dem Brandenburger Unternehmer Patrick von Herzberg betitelt. Abgesehen von einem zu Monologen neigenden Publikum eine sehr inspirierende Zusammenstellung. Den Menschen als Faktor zu bezeichnen fällt mir allerdings etwas schwer. Täuscht das doch vor, man könne den Menschen wie einen Faktor x behandeln: „Nehmen Sie Ihren Umsatz plus der Anzahl Ihrer Innovationen pro Jahr multipliziert mit dem Faktor Mensch = 3,7 MioMensch“ Und was soll das sein?!! Aber der Mensch mag es nun mal in überschaubar abgepackte Größen, sobald eine Situation zu komplex zu werden droht. Lassen wir ihm den Spaß!

Da scheint mir doch die Antwort des Unternehmers Patrick von Herzberg auf meine Frage, was er als entscheidenden Erfolgsfaktor bei der Einführung von Innovationen sieht, als deutlich näher an der Lebenswirklichkeit: „Leute die mitziehen und selbstverantwortlich Probleme lösen!“.

Überhaupt sehr überzeugend, wenn man sich als Unternehmensleitung vor allem als Rahmengestalter der Prozesse im Unternehmen sieht – fachlich sind die Mitarbeiter meistens eh viel besser.

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